I spent 13 years flying Tornado jets for the German Navy, stationed at Naval Air Base Jagel. The instruments told me almost everything. What they did not tell me was whether the people around me would hold the formation when the pressure spiked. The mission was always decided by people: by trust, clarity, and the willingness to act with incomplete information.

After the military, I moved into C-suite roles during the technology wave of the late 1990s and 2000s: CIO, EVP, Managing Director. What I had already learned: in 1994, I built the first online legal service in Germany on CompuServe, long before “digital transformation” was a term. Later, three years in India with Jio, one of the world’s largest telecom startups, taught me what scale and speed look like when the playbook does not yet exist. Across all of it, I led transformation programs that were rewriting industries in real time. And I saw the same pattern everywhere: the failures never came from the technology. They came from the human architecture underneath.

Then I founded my own company, qoooba. Founding a startup strips away every layer of abstraction that corporate life provides. It taught me genuine empathy for leaders under pressure: not the theoretical kind, but the kind you feel at three in the morning when the numbers are not adding up.

Today, as Bereichsleiter Digitale Transformation at ALHO Group Services, I lead AI adoption for one of Germany’s largest modular construction groups. That makes AI leadership not a topic I read about: it is something I navigate every day. In 2025, I spoke at the Digital Transformation Congress in Leipzig on AI and digital transformation in practice, drawing directly from what is happening at ALHO.

I am a Trusted Advisor to C-level leaders and their teams. My practice is built on one conviction: transformation fails when it treats people as a variable to be managed, not as a force to be understood.

13 Jahre lang flog ich Tornado-Jets für die Deutsche Marine, stationiert auf dem Marinefliegerhorst Jagel. Die Instrumente sagten mir fast alles. Was sie mir nicht sagten: ob die Menschen um mich herum die Formation halten würden, wenn der Druck stieg. Die Mission wurde immer von Menschen entschieden: durch Vertrauen, Klarheit und die Bereitschaft, mit unvollständigen Informationen zu handeln.

Nach dem Militär wechselte ich in die C-Suite, mitten in der Technologiewelle der späten 1990er und 2000er: CIO, EVP, Geschäftsführer. Was ich bereits gelernt hatte: 1994 baute ich den ersten Online-Rechtsdienst Deutschlands auf CompuServe, lange bevor „digitale Transformation“ ein Begriff war. Drei Jahre in Indien bei Jio, einem der größten Telekommunikations-Startups der Welt, lehrten mich, wie Skalierung und Tempo aussehen, wenn das Playbook noch nicht existiert. Überall sah ich dasselbe Muster: Die Fehler kamen nie aus der Technologie. Sie kamen aus der menschlichen Architektur darunter.

Dann gründete ich mein eigenes Unternehmen, qoooba. Eine Gründung entfernt jede Abstraktionsschicht, die das Konzernleben bietet. Sie lehrte mich echtes Einfühlungsvermögen für Führungskräfte unter Druck: nicht die theoretische Art, sondern die, die man um drei Uhr morgens spürt, wenn die Zahlen nicht stimmen.

Heute leite ich als Bereichsleiter Digitale Transformation bei der ALHO Group Services die KI-Adoption für eine der größten Modulbau-Unternehmensgruppen Deutschlands. KI-Führung ist für mich kein Thema, das ich lese: es ist etwas, das ich täglich navigiere. 2025 sprach ich auf dem Digital Transformation Congress in Leipzig über KI und digitale Transformation in der Praxis, direkt aus dem, was bei ALHO passiert.

Ich bin Trusted Advisor für C-Level-Führungskräfte und ihre Teams. Meine Arbeit beruht auf einer Überzeugung: Transformation scheitert, wenn sie Menschen als zu verwaltende Variable behandelt, nicht als Kraft, die es zu verstehen gilt.